ils sont au centre de tout — et pourtant souvent seuls face à tout.
Entre le terrain et la direction.
Entre les injonctions stratégiques et les réalités humaines.
Entre des équipes fatiguées et des organisations sous tension.
Ils sont la charnière. Et comme toute charnière, on ne la remarque que quand elle grince.
Être manager de proximité, ce n’est pas “manager petit”
On parle parfois du management de proximité comme d’un management « intermédiaire », presque mineur. C’est une erreur. Une connerie même.
C’est sans doute le poste le plus exposé et le plus complexe :
- il faut traduire des décisions venues d’en haut,
- absorber les frustrations venues d’en bas,
- gérer les injonctions contradictoires
- maintenir le collectif quand les moyens se réduisent,
- expliquer des choix qu’on n’a pas toujours faits soi-même.
Et continuer à tenir, sans toujours avoir la main sur les leviers.
Le paradoxe : responsables mais sans pouvoir réel. Le manager de proximité est souvent responsable de tout, mais maître de rien (un Iron Man à poil) :
- pas la main sur les budgets,
- rarement sur les effectifs,
- peu de marge sur les priorités imposées,
- et pourtant comptable du climat, des délais, de la qualité.
C’est une position inconfortable, parfois intenable.
Et quand ça craque, on lui reproche ce qui relève souvent du système.
La solitude managériale est réelle. Ce que l’article décrit bien, c’est cette solitude :
- peu d’espaces pour dire le doute,
- peu de lieux pour déposer la charge émotionnelle,
- peu de reconnaissance du travail invisible : arbitrer, écouter, amortir.
On attend du manager de proximité qu’il soit à la fois :
- solide,
- disponible,
- exemplaire,
- loyal,
- performant,
- humain.
Sans toujours lui donner les moyens d’être tout cela à la fois. Et sans lui donner une juste reconnaissance.
Le risque : l’épuisement ou le retrait. À force, deux issues se dessinent souvent :
- l’épuisement (burn-out, désengagement),
- ou le retrait (on fait “le job”, sans plus s’exposer).
Dans les deux cas, c’est une perte pour l’organisation. Car ce sont précisément ces managers-là qui tiennent le réel.
Et pourtant… Malgré tout, certains tiennent encore. Par sens du collectif, loyauté envers leurs équipes. Et Par envie de bien faire.
Ce ne sont pas toujours ceux qui font le plus de bruit. Mais ce sont souvent ceux sans qui rien ne fonctionne vraiment.
Peut-être qu’au lieu de leur demander d’être plus “résilients”,
il serait temps de leur offrir :
- plus de clarté,
- plus de soutien,
- plus de confiance,
- et un peu moins d’injonctions contradictoires.
Parce que les managers de proximité ne sont pas un problème à gérer. Ils sont une ressource à protéger.
(Ce billet est écrit par un ancien manager de proximité qui maintenant fonce dans l'expertise... Merci, j'ai donné)
RépondreSupprimerComme je l’ai raconté récemment ici, je n’ai jamais été manager (mais j’ai fait des formations, ça m’aide à repérer leurs trucs) et j’ai « fini » par être expert ! Mon but était surtout de rentrer à un niveau raisonnable dans une grille de salaires, mais peu importe. De part le positionnement dans cette grille, je me suis retrouvé assez haut dans la hiérarchie. Chez nous, on appelle ça « cadre supérieur ». En gros, j’étais un cadre qui n’encadrait rien mais à un niveau supérieur.
De fait, j’étais parfois obligé de remplir certaines fonctions des managers de proximité… Dans ton billet, tu as six groupes d’alinéas (le poste exposé et complexe, responsable de tout et de rien…) soit près de 25 points. Je me retrouve dans tous (sauf notamment le burn-out dans la mesure où, en fin de compte, je n’étais hiérarchiquement ou budgétairement responsable de rien : j’avais le droit de m’en foutre).
Je pourrais raconter des anecdotes croquignolesques. Par exemple, à l’occasion d’une filialisation, mon équipe se retrouvait sans représentant du personnel et nous nous retrouvions « à la merci » des équipes venant d’autres entreprises. Il avait fallu que je me désigne candidat (à la demande de mon N+2) pour être DP ce qui fait qu’avec toutes mes casquettes, je me retrouvais à défendre la direction dans les réunions d’équipes et à défendre le personnel dans les réunions des IRP.
Bref, tout ça pour dire que l’expertise n’empêche pas d’être au cœur de la vie managériale de l’entreprises…
Et qu'il faut prendre sur soi pour monter le Mont Ventoux.
J'ai écrit un billet volontairement "à puces". Oui, on s'y retrouve.
SupprimerOui, l'expertise n'empêche pas d'être au coeur d'une vie managériale, et on est même central. Sans avoir les emmerdes du managers.
En plus, tu "rends service", donc c'est cool.
Le Mont Ventoux est joli : il est tout blanc