ils sont au centre de tout — et pourtant souvent seuls face à tout.
Entre le terrain et la direction.
Entre les injonctions stratégiques et les réalités humaines.
Entre des équipes fatiguées et des organisations sous tension.
Ils sont la charnière. Et comme toute charnière, on ne la remarque que quand elle grince.
Être manager de proximité, ce n’est pas “manager petit”
On parle parfois du management de proximité comme d’un management « intermédiaire », presque mineur. C’est une erreur. Une connerie même.
C’est sans doute le poste le plus exposé et le plus complexe :
- il faut traduire des décisions venues d’en haut,
- absorber les frustrations venues d’en bas,
- gérer les injonctions contradictoires
- maintenir le collectif quand les moyens se réduisent,
- expliquer des choix qu’on n’a pas toujours faits soi-même.
Et continuer à tenir, sans toujours avoir la main sur les leviers.
Le paradoxe : responsables mais sans pouvoir réel. Le manager de proximité est souvent responsable de tout, mais maître de rien (un Iron Man à poil) :
- pas la main sur les budgets,
- rarement sur les effectifs,
- peu de marge sur les priorités imposées,
- et pourtant comptable du climat, des délais, de la qualité.
C’est une position inconfortable, parfois intenable.
Et quand ça craque, on lui reproche ce qui relève souvent du système.
La solitude managériale est réelle. Ce que l’article décrit bien, c’est cette solitude :
- peu d’espaces pour dire le doute,
- peu de lieux pour déposer la charge émotionnelle,
- peu de reconnaissance du travail invisible : arbitrer, écouter, amortir.
On attend du manager de proximité qu’il soit à la fois :
- solide,
- disponible,
- exemplaire,
- loyal,
- performant,
- humain.
Sans toujours lui donner les moyens d’être tout cela à la fois. Et sans lui donner une juste reconnaissance.
Le risque : l’épuisement ou le retrait. À force, deux issues se dessinent souvent :
- l’épuisement (burn-out, désengagement),
- ou le retrait (on fait “le job”, sans plus s’exposer).
Dans les deux cas, c’est une perte pour l’organisation. Car ce sont précisément ces managers-là qui tiennent le réel.
Et pourtant… Malgré tout, certains tiennent encore. Par sens du collectif, loyauté envers leurs équipes. Et Par envie de bien faire.
Ce ne sont pas toujours ceux qui font le plus de bruit. Mais ce sont souvent ceux sans qui rien ne fonctionne vraiment.
Peut-être qu’au lieu de leur demander d’être plus “résilients”,
il serait temps de leur offrir :
- plus de clarté,
- plus de soutien,
- plus de confiance,
- et un peu moins d’injonctions contradictoires.
Parce que les managers de proximité ne sont pas un problème à gérer. Ils sont une ressource à protéger.
(Ce billet est écrit par un ancien manager de proximité qui maintenant fonce dans l'expertise... Merci, j'ai donné)
RépondreSupprimerComme je l’ai raconté récemment ici, je n’ai jamais été manager (mais j’ai fait des formations, ça m’aide à repérer leurs trucs) et j’ai « fini » par être expert ! Mon but était surtout de rentrer à un niveau raisonnable dans une grille de salaires, mais peu importe. De part le positionnement dans cette grille, je me suis retrouvé assez haut dans la hiérarchie. Chez nous, on appelle ça « cadre supérieur ». En gros, j’étais un cadre qui n’encadrait rien mais à un niveau supérieur.
De fait, j’étais parfois obligé de remplir certaines fonctions des managers de proximité… Dans ton billet, tu as six groupes d’alinéas (le poste exposé et complexe, responsable de tout et de rien…) soit près de 25 points. Je me retrouve dans tous (sauf notamment le burn-out dans la mesure où, en fin de compte, je n’étais hiérarchiquement ou budgétairement responsable de rien : j’avais le droit de m’en foutre).
Je pourrais raconter des anecdotes croquignolesques. Par exemple, à l’occasion d’une filialisation, mon équipe se retrouvait sans représentant du personnel et nous nous retrouvions « à la merci » des équipes venant d’autres entreprises. Il avait fallu que je me désigne candidat (à la demande de mon N+2) pour être DP ce qui fait qu’avec toutes mes casquettes, je me retrouvais à défendre la direction dans les réunions d’équipes et à défendre le personnel dans les réunions des IRP.
Bref, tout ça pour dire que l’expertise n’empêche pas d’être au cœur de la vie managériale de l’entreprises…
Et qu'il faut prendre sur soi pour monter le Mont Ventoux.
J'ai écrit un billet volontairement "à puces". Oui, on s'y retrouve.
SupprimerOui, l'expertise n'empêche pas d'être au coeur d'une vie managériale, et on est même central. Sans avoir les emmerdes du managers.
En plus, tu "rends service", donc c'est cool.
Le Mont Ventoux est joli : il est tout blanc
Merci, j'ai déjà donné aussi!
RépondreSupprimerJ'ai été manager de proximité dans une petite équipe de 8 personnes, un labo de contrôle de qualité pour l'industrie pharma. Au début il ne s'agissait que d'être le bras droit du manager en titre qui, proche de la retraite, travaillait à mi-temps. Dés le début j'ai regretté l'opérationnel, puis vint le moment où je me suis retrouvée manager en titre, situation parfaitement décrite dans l'article que tu cites et ce billet.
Ce n'était pas une mauvaise boîte, mais le rôle de manager de proximité y était largement sous-estimé. On ne parlait pas encore vraiment de développement personnel (c'était début 2000), et les huiles comme les RH étaient assez indifférents à notre sort. Le discours était bah tenez le coup, c'est votre lot.
Mon problème est que quand je m'investis dans un job, j'y mets mon corps, mon âme et mes tripes. Ces dernières commencèrent à réagir au stress sous forme de gastrites à répétition.
Pour faire court j'ai frôlé le burn-out, et ai ouvert les yeux lorsque mon médecin m'a collé 2 semaines d'arrêt de travail. Je me suis heureusement rendue compte que rien, absolument rien, ne valait que je démolisse ma santé mentale et ait un impact sur ma famille. J'ai cherché et trouvé rapidement un boulot d'expert, qui comme Nicolas m'a fait passer à un statut de cadre sup sans avoir personne à manager. Ouf, parfait!
Y a t'il une solution à ce statut difficile du manager de proximité? Compliqué, mais il faut en premier lieu que le top management se rendre compte de l'importance de ces "postes charnières", qui se prennent la m@rde venant du bas ET la pression venant du haut. C'est extrêmement compliqué dans des pays comme la France ou la Belgique où les rapports professionnels sont très hiérarchisés. Par contre, j'ai vu en action des modèles beaucoup plus collaboratifs dans d'autres pays dans le cadre de projets transnationaux. C'est le cas dans certains pays nordiques et en Israël (où la barrière hiérarchique/faites ce que je vous dis est extrêmement poreuse, voire inexistante dans les start-ups).
Pour revaloriser le management de proximité, je crois que les huiles et les RH devraient avoir un changement de mentalité qui n'est pas loin d'une épiphanie ou d'un changement de paradigme! Au lieu de considérer les cadres moyens comme de la piétaille facilement remplaçable (notamment par le biais de la consultance), il faudrait leur donner un minimum de moyens et de liberté d'action, tant au niveau budgétaire que gestion du personnel, ainsi que la possibilité d'offrir à "ceux d'en haut" une vison du terrain dans les comités de pilotage agissant au niveau stratégique. Il faut tout au moins informer ceux qui sont dans leur tour d'ivoire au top management de l'impact possible de telle ou telle stratégie sur la réalité du terrain.
Dans mes 2 derniers jobs c'était comme çà, et cela fonctionnait pas trop mal. Il y avait des comités de direction où l'opérationnel et le management de proximité avaient des représentants. Lorsqu'on présentait une argumentation et des faits quant à l'impact négatif qu'une décision pourrait avoir sur la productivité, la satisfaction client et la qualité, il arrivait souvent que cela soit pris en compte. Se sentir écouté et être partie prenante de la stratégie de l'entreprise, c'est un gros plus pour le moral!
Mais ce genre de chose est souvent impossible quand on travaille dans une multinationale, où les décisions sont prises au niveau corporate et sont comme un rouleau compresseur qui passe ou qui casse, sans écouter les gens de terrain.
Désolée, j'ai pondu une longue tartine. J'aurais sans doute dû écrire un billet-réponse chez moi à la place.
RépondreSupprimerTu es chez toi ici et merci de ton témoignage.
SupprimerJe crains aussi que le changement de paradigme soit difficile. Je suis dans un endroit technique et nos directions sont tellement dans des choses "loin du terrain", financière, que le manager de proximité est exposé... Mais ne peux rien faire, injonctions contradictoires.
Intéressant ton ouverture vers d'autres pays, d'autres cultures. J'aime beaucoup ces regards que tu apportes
Je fais encore l'avocat du diable (la hiérarchie) alors que je suis dans mes espaces de loisirs mais je me suis pris une remontrance de mon directeur, hier, et, à la réflexion, elle était parfaitement justifiée. Je résume : on prépare une grosse migration de serveurs et mon job est, en partie, de vérifier que tout va bien se passer. J'ai bien fait mon job mais j'ai "oublié" de fournir les preuves qui allaient permettre à ma direction de prouver au client qu'on a bien bosser. Ce n'était pas grand chose : un chronogramme, des indicateurs...
SupprimerIls sont ainsi parfois loin du terrain mais ils sont proches de ceux qui filent des budgets pour mener les projets (et payer nos salaires...). Et, au fond, c'est essentiel.
Fait, avocat diabolique. C'est pas faux ce que tu dis, chacun est dans son rôle.
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